Innovators Dilemma

Book: Innovators Dilemma
Writer:  Clayton M. Christensen
Subject: The book investigates why great companies fails to adapt disruptive technologies.
My Rating:  4_star (4/5)

Very good book, reviews the subject objectively. Must read for managers. One thing I didn’t like is writer mostly focused on production industries. The ides are questionable when you apply to service or software industries. Lets look at important concepts of book:

“Technology means the process by which an organization transforms labor, capital, materials, and information into products and services of greater value. Innovation refers to change in one of these technologies.”
The writer argues that when we look at history, we see that the best managed companies can completely fail in a few years. May be you should always make the best moves.
“Most new technologies foster improved product performance. I call these sustaining technologies. Some sustaining technologies can be discontinuous or radical in character, while others are of an incremental nature. What all sustaining technologies in common is that they improve the performance of established products, along the dimensions of performance that mainstream customers in major markets have historically valued.” 
“… an important finding revealed in this book is that rarely have even the most radically difficult sustaining technologies precipitated the failure of leading firms… Ironically in each of the instances studied in this book, it was disruptive technology that precipitated the leading firms failure.”
In introduction, writer gives an analogy about ancients who attempted to fly by strapping feathered wings to their arms and flapping  with all their might as they leap from high places invariably failed. They were fighting against some very powerful forces of nature. Flight became possible only after people come to understand the relevant natural laws and principles that defined how the world worked. Based on this analogy writer propose 5 laws that are so strong, like natural laws, that managers who ignore or fight them are nearly powerless to pilot their companies through a disruptive technology storm. The principles:
  1. Companies depend on customers and investors for resources.
  2. Small markets don’t solve the growth needs of large companies.
  3. Markets that don’t exist can’t be analyzed.
  4. An organization’s capabilities define its disabilities. “Organizations have capabilities that exist independently of the people who work within them. An organization’s capabilities reside in two places. The first is in its process -the methods by which people have learned to transform inputs of labor, energy, materials, information, cash and technology into outputs of higher value. The second is in the organization’s values, which are the criteria that managers and employees in the organization use when making prioritization decisions.”
  5. Technology supply may not equal market demand.
Why great companies can fail? 
“The pattern is stunningly consistent. Whether the technology was radical or incremental, expensive or cheap, software or hardware, component or architecture, competence enhancing or competence destroying, the pattern was same. When faced with sustaining technology, change that gave existing customers something more and better in what they wanted, the leading practitioners of the prior technology led the industry in the development and adoption of the new. Clearly, the leaders in this industry did not fail because they became passive, arrogant, or risk-averse or because they couldn’t keep up with stunning rate of technological change. Disruptive technologies were the changes that toppled the industry’s leaders. Generally disruptive innovations were technologically straightforward, consisting of  off-the-shelf components put together in a product architecture that was often simpler than prior approaches. They offered less of what customers in established markets wanted and so could rarely be initially employed there. They offered a different package of attributes valued only in emerging markets remote from ,and unimportant to, the mainstream.
Value Networks and The Impetus to Innovate
Three theories are proposed to answer why successful companies fail.
  1. Organization’s structure and the way its groups learn to work together can then affect the way it can and can not design new products.
  2. The magnitude of the technological change relative to the companies’ capabilities will determine which firms triumph after a technology invades an industry.
  3. Value network. The context within which a firm identifies and solves problems, procures inputs, react to competitors, and strives for profit.
The Decision Making Pattern
  1. Disruptive technologies were first developed withing established firms.
  2. Marketing personnel then sought reactions from their lead customers.
  3. Established firms step up the pace of sustaining technological development.
  4. New companies were formed, and markets for the disruptive technologies were found by trial and error.
  5. The  entrants moved upmarket
  6. Established firms belatedly jumped on the bandwagon to defend their customer base.
“By this time, of course, the new architecture had shed its disruptive character and become fully performance competitive. The firms attacking from value networks below brought with them cost structures set to achieve profitability at lower gross margins. The attackers therefore were able to price their products profitably, while defending, established firms experienced a severe price war. For established manufacturers that did succeed in introducing the new architectures, survival was only reward.”
Five fundamental principles of organizational nature that managers, in the successful firms consistently recognized and harnessed.
The firms that lost their battles with disruptive technologies chose to ignore or fight them. These principles are:
  1. Resource dependence: Customers effectively control the patterns of resource allocation in well-run companies.
  2. Small markets don’t solve the growth needs of large companies.
  3. The ultimate users or applications for disruptive technologies are unknowable in advance. Failure is an intrinsic step toward success.
  4. Organizations have capabilities that exist independently of the capabilities of the people who work within them. Organizations’ capabilities reside in their process and their values -and the way process and values that constitute their core capabilities within the current business model also define their disabilities when confronted with disruption.
  5. Technology supply may not equal market demand. The attributes that make disruptive technologies unattractive in established markets often are the very ones that constitute their greatest value in emerging markets.
How did the successful managers harness these principles to their advantage?
  1. They embedded projects to develop and commercialize disruptive technologies within an organization whose customers needed them. When managers aligned a disruptive innovation with the ‘right’ customers, customer demand increased the probability that the innovation would get the resource it needed.
  2. They placed projects to develop disruptive technologies in organizations small enough to get excited about small opportunities.
  3. They planned to fail early and inexpensively in the search for the market for a disruptive technology. They found that their markets generally coalesced through an iterative process of trial, learning and trial again.
  4. They utilized some the resources of the mainstream organization to address the disruption, but they were careful not to leverage its process and values. They created different ways of working within an organization whose values and cost structure were turned to the disruptive task at hand.
  5. When commercializing disruptive technologies, they found or developed new markets that valued the attributes of the disruptive products, rather than search for a technological breakthrough so that the disruptive product could compete as a sustaining technology in mainstream markets.
What should managers do when faced with a disruptive technology that the company’s customers explicitly do not want?
One option is to convince everyone in the firm that the company should pursue it anyway, that it has long term strategic importance despite rejection by the customers who pay the bills and despite lower profitability than the upmarket alternatives. The other option would be to create an independent organization and embed it among emerging customers that do need the technology. Managers who choose the first option essentially are picking fight with a powerful tendency of organizational nature -that customers, not managers, essentially control the investment patterns of a company. By contrast, managers who choose the second option align themselves with this tendency, harnessing rather than fighting its power.
Leadership in sustaining technologies may not be essential
There is no evidence that any of the leaders (companies) in developing and adapting sustaining technologies developed a discernible competitive advantage over the followers. Leadership in disruptive technologies creates enormous value.

When we look at Apple’s Newton PDA, we see that small markets can not satisfy the near-term growth requirements of big organizations.
Johnson&Johnson has with great success followed a strategy of having independent companies in dealing with disruptive technologies. Though its total revenues amount to more than $20 Billion, J&J comprises 160 autonomously operating companies. J&J’s strategy is to launch products of disruptive technologies through very small companies acquired for that purpose.
Discovering the emerging markets for disruptive technologies (called ‘agnostic marketing’ by writer) is an assumption that no one -not us, not our customers- can know whether, how, or in what quantities a disruptive product can or will be used before they have experience using it. Some managers, faced with such uncertainty, prefer to wait until others have defined the market. Given the powerful first mover advantages at stake, however, managers confronting disruptive technologies need to get out of their laboratories and focus groups and directly create knowledge about new customers and new applications through discovery driven expeditions into marketplace.
Unfortunately, some managers don’t think as rigorously about whether their organizations have the capability to successfully execute jobs that may be given to them. Frequently they assume that if the people working in the project individually have required capabilities to get the job done well, then the organization in which they work will also have the same capability to succeed. This often is not the case.
A process that defines a capability in executing a certain task concurently defines disabilities in executing other tasks.
One of the dilemmas of management is that, by their very nature, processes are established so that employees perform recurring tasks in consistent way, time after time. To ensure consistency, they are meant not to change -or if they must change, to change through tightly controlled procedures. This means that the very mechanisms through which organizations create value are intrinsically inimical to change.
The values of an organization are the criteria by which decisions about priorities are made. Prioritization decisions are made by employees at every level. A key metric of good management, in fact, is whether clear and consistent values are permitted the organization. Clear, consistent and broadly understood values, however, also define what an organization can not do.
Managers who determine that organization’s capabilities aren’t suited for a new task, are forced with three options through which to create new capabilities. They can:
  1. Acquire a different organization whose process and values are a close match with the new task.
  2. Try to change the process and values of the current organization
  3. Separate out an independent organization and develop within it the new processes and values that are required to solve the new problem.
Managers whose organizations first determine that they have the resources required to succeed. They then need to ask a separate question: Does the organization have the process and values to succeed?
  • The pace of progress tat markets demand or can absorb may be different from the progress offered by technology. This means that products do not appear to be useful to our customers today (that is, disruptive technologies) may squarely address their needs tomorrow. Recognizing this possibility, we cannot expect our customers to lead us toward innovations that they do not now need. Therefore, while keeping close to our customers is an important management paradigm for handling sustaining innovations, it may provide mislead data for handling disruptive ones.
  • Managing innovation mirrors the resource allocation process: Innovation proposals that get the funding and manpower they require may succeed; those given lower priority, whether formally or de facto, will starve for lack of resources and have little chance of success. Until other alternative that appear to be financially more attractive have disappeared or been eliminated, managers will find it extraordinarily difficult to keep resources focused on the pursuit of a disruptive technology.
  • Disruptive technology needs a new market. Old customers are less relevant. Disruptive technology is a marketing problem, not a technological one.
  • The capabilities of most organizations are far more specialized and context-specific than most managers are inclined to believe. This is because capabilities are forged within value networks. Hence, organizations have capabilities to take certain new technologies into certain markets. They have disabilities in taking technology to market in other ways. These types of differences exist in other areas such as failure toleration, gross margin toleration, volume toleration, development cycles etc. Very often, the new markets enabled by disruptive technologies require very different capabilities along each of these dimensions.
  • Information required to make investment decisions does not exist. Failure and iterative learning are required. Successful organizations which can not tolerate failure in sustaining innovations, find it difficult simultaneously to tolerate failure in disruptive ones.
  • It is not wise to always be a leader or always a follower. Disruptive innovations reward leaders. Sustaining  innovations, however, very often do not
  • Small entrant firms enjoy as they build the emerging markets for disruptive technologies that they are doing something that is simply does not make sense for the established leaders to do.

Dijital Girişimcilik 101

Kitap: Dijital Girişimcilik 101
Yazar: Serkan Ünsal
Konu: Türkiye’de teknoloji girişimi yapmak için mutlaka bilmek gereken temel hususlar.
Benim Notum:  4_star (4/5)

Türkiye’de yapılacak bir teknoloji girişimi için giriş niteliğinde bir kitap. Genel kavramları anlatıyor ve endüstrinin genel görünümünü gösteriyor. Tecrübeli girişimciler için sıra dışı pek bir şey sunmamakla birlikte basit ve öz yapısıyla kolay okunuyor. Dolayısıyla bir göz atmakta fayda var.

Kitaptan aldığım bazı notlar ve okuma esnasında aklıma gelen bir kaç fikir:

  • MVP’yi ortaya çıkarıp test etmeli.
  • Pivot çeşitleri:
    • Zoom-in Pivot: Bir çok özelliği kaldırıp sadece bir tek özellikle devam etmek
    • Zoom-out Pivot: Çözüme yen özellikler ekleyerek devam etmek
    • Müşteri Segmenti Pivotu: Hedef kitleyi değiştirerek yola devam etmek
    • Müşteri Beklenti Pivotu: Problemini çözdüğünü sandığımız müşterinin başka bir problemini keşfedip o problemi çözmeye çalışmak
    • Kanal Pivotu: Ürünü sunduğumuz kanalda değişiklik yapmak
    • İş Yapısı Pivotu: Düşük kar çok ürün veya yüksek kar az ürün gibi değişiklikler yapmak
    • Büyüme Pivotu: Pazarlama yönteminde değişiklik yapmak
    • Teknoloji Pivotu
    • Değer Pivotu: Para kazanma modelinde değişiklik yapmak
    • Platform Pivotu: Ürünü platforma dönüştürmek
  • Ürüne odaklanmayı doğru zamanda bırakıp, büyümeye ve bir an önce sağlıklı finansal bir yapı kurmaya odaklanmalı
  • Gördüğüm kadarıyla girişimcilik konusunda kimi tavsiyeler evrensel. Ancak evrensel gibi görünen, kültürden bağımsız gibi görünen kimi tavsiyeler de esasen kültürden bağımsız değil. Tavsiyeleri kültürel bir elekten geçirmekte fayda var. Acaba bu tavsiye, Türkiye ve Türk kültürü için, benim için ne kadar geçerli diye sormak lazım.
  • Fab’ın kurucusu J. Goldberg’in tavsiyeleri faydalı. Benim dikkatimi çekenler:
  • Bir tane hedefiniz olduğunu unutmayın, bunu her gün tekrarlayın
  • Girişiminizin ne ile anılmasını istiyorsanız o yönde çalışın; inovasyon, müşteri memnuniyeti, hız, tasarım
  • Her hafta “Bu hafta yaptıklarım girişime değer kattı mı?” diye sorun.
  • Ön muhasebe ve temel finans konularında bir kitap okumak lazım.
  • Friends&Familiy yatırımı için %10 hisse vermek, melek yatırım için ise %15-%30 arası hisse vermek normal kabul ediliyor.
  • Pre-money Value: Yatırım öncesi değer
  • Post-money Value: Yatırım sonrası değer. Yatırım öncesi değere yatırımcının verdiği miktar da ekleniyor. Hisse bu değer üzerinden veriliyor. Örneğin, pre-money value 150.000 TL ise, yatırımcı da 50.000 TL yatıracak ise,  post-money value 200.000 TL oluyor, dolayısıyla yatırımcının hissesi %25 oluyor.
  • Eğer müşteri varsa, satış oluyorsa, 50.000$ – 200.000$ arası değerleme melek yatırım için kabul edilebilir bir aralık.
  • Ciro varsa, değerleme EBITDA x 7 ile hesaplanıyor.
  • Eğer oturmuş bir işletme ise değerleme için DCF (Discounted Cash Flow) kullanılıyor.
  • Yatırımcı haftalık %5, yıllık %100+ büyüme bekliyor.
  • Yatırımcı 5,6 yıl içerisinde 15, 20 kat geri dönüş almayı bekler.
  • Melek yatırımda lazım olan miktar işletmenin 8 aylık yakıtıdır.
  • VC yatırımında lazım olan miktar işletmenin 18 aylık yakıtıdır.
  • Türkiye Seri A için ortalama yatırım 500.000$ – 1.000.000 civarı.
  • Growth Hacker Büyüme Sihirbazı olarak Türkçe’ye çevrilmiş.
  • Tasarımcı dribble, behance gibi ağlardan bulunabilir.
Kitabın ücretsiz online sürümüne adresinden erişilebiliyor.


Kitap: Papillon
Yazar:Henri Charrière
Konu:Yazarın biraz gerçek biraz kurgu hapisten kaçış öyküsü
Benim Notum: 3_star(3/5)


Bu kitaptan bende iki kopya var ve ikisi de 1970’lerde basılmış eski kitaplar. İlginç olansa ben bunların nasıl olup da benim kütüphaneme geldiğini bilmiyorum. Öğrencilik yıllarında, taşınma sırasında sahipsiz olan kitapları evlat edinmekle ilgili olabilir diye düşünüyorum. Her neyse, bu evlatlık kitaplar yıllardır kitaplıkta durmakta, okunmayı beklemekteydi. Bir fırsatını bulup bayram tatilinde kitabı okudum.

Otobiyografik bir roman olarak ortaya çıkan kelebek, inanılmaz denilebilecek bir serüveni edebi olmayan sıradan bir dil ile anlatıyor. Sürükleyici ve keyifli bir kitap. Ancak, biraz araştırınca kitabın gerçekten çok kurgu olduğunu görebiliyorsunuz. Bir roman olduğu için çok fazla çıkaracak ders yoktur ancak dikkatimi çeken bir kaç hususu belirtmek istiyorum.

Kişi kafasına bir şeyi koyup, onu takıntı haline getirdiğinde eninde sonunda ona ulaşıyor. Ancak bunun bir bedeli oluyor. Çoğu zaman da bu bedel çok ağır oluyor. Atılan taş ürkütülen kurbağaya değmiyor. Eğer değecek bir durumsa arkasında durulabilir.
İkinci husus ise, dürüst bir şekilde durumunu söylemenin insanlar üzerinde pozitif bir etki bıraktığı. Belki dürüstlük ulaşmak istediğin hedefe ulaşmanı zorlaştırabilir, ama bir hayat pratiği olarak kesinlikle faydalıdır. Kişinin kendisine olan saygısını korumasını sağlıyor. Kitapta bu hususla ilgili en çok hoşuma giden şey, kelebek adıyla bilinen ana karakterin, diğer mahkumları da ilgilindiren bir olayla karşılaştığında diğer kişilere olayları aynen hiç değiştirmeden aktarıyor olması. Yine bununla ilişkili olarak, pozisyonunu açık ve net bir şekilde ifade ediyor, ne yapacağını ve ne yapmayacağını söylüyor ve daha sonra bu sözüne sadık kalıyor. Benim sözüne sadık kalma ya da dürüst olma ile ilgili bir problemim yok. Ancak net olma konusunda yeterince başarılı olduğumu düşünmüyorum. Bundan sonraki süreçte, ilişkilerimi çok daha net hale getirme gayretindeyim.


Kitap: Outliers
Yazar: Malcolm Gladwell
Konu: Başarılı insanların başarılı olmasında gözden kaçan bazı etkenler olabilir mi? sorusunu cevaplamaya çalışıyor.
Benim Notum: 3_star(3/5)

Kitabın bölümleriyle ilgili yorumlarımı ayrıntılı olarak paylaştım. Kitap genel olarak hoş olmakla birlikte, biraz zorlama olmuş ve bence medya tarafından fazlaca abartılmış. Ben bu kitabı okuduktan sonra yazarın başka bir kitabını okuma isteği duymadım.outliers-cizginin-disindakiler

Amerika’da İtalya’dan aynı köyden göçerek kırsal bir kesime yerleşmiş bir topluluk bulunuyor. Bu toplulukta kalp krizi, kanser gibi toplumda yaygın olan hastalıklar ciddi oranda düşük seyrediyor. Bunun sebebini araştıran araştırmacılar, topluluğun sosyal anlamda çok aktif olduğu, birbirine çok yardım ettiği, küçük bir köyde 30-40 tane sivil toplum kuruluşunun bulunduğunu, zenginin fakire yardım ettiğini görüyorlar. Bu da insanların sağlıklı olmasına sebebiyet veriyor.

Yorum: Ben buradan 2 şey çıkarıyorum. Birincisi insan sosyal bir varlık. Her ne olursa olsun, etrafındaki insanlarla iletişim halinde olmalı ve bu iletişim güzel bir iletişim olmalı. Yalnızlığa iten bütün güncel eğilimlere rağmen, kendisine sağlıklı bir çevre kurmalı. İkincisi de psikolojinin insan bedenine ne kadar etki ettiği. Eğer psikolojik olarak sağlam insanlar çok daha sağlıklı oluyorsa, moral ve motivasyonu yüksek tutmalı, hayata pozitif bakmalı.

Birinci Bölüm

Başarılı insanlar bizim düşündüğümüz sebeplerle başarılı olmuyor olabilirler mesela Kanada buz hokeyi takımı oyuncularına baktığımız zaman birçoğunun ocak şubat ve mart aylarında doğduğunu görüyoruz. Takım seçimleri çoğunlukla ocak ayında yapılıyor dolayısıyla ocak ayında doğmuş olan çocuklar sonraki aylarda doğmuş olan çocuklardan fiziksel olarak daha büyük olduğu için ciddi bir avantaj elde ediyorlar. Küçük yaşlarda büyük olmak ciddi bir avantaj sonra bu avantajı üst üste eklenerek en nihayetinde bu çocukların başarılı olmasına sebebiyet veriyor,

İkinci Bölüm
10 Bin Saat Kuralı. Başarılı olan kişiler bu alanlarda yaklaşık 10.000 saat pratik yapmışlardır. Başarılı olmak istiyorsan çok fazla pratik yapmalısın. Mozarttan Bill Gates’e kadar bu böyledir.
Üçüncü ve Dördüncü Bölüm

1920 lerde dahi çocuklara kafayı takmış bir adam var bu adam tüm Amerika’nın bütün neredeyse okulları okulları geziyor uygulayarak dahi olan çocukları seçiyor. Sonra bunları takip ediyor, bunların Amerika’nın geleceğini şekillendirecek inandığı için bunları kolluyor başarılı olması için çaba sarf ediyor ama maalesef bu çocuklar çoğunlukla sıradan insanlar oluyorlar. Aralarında bazıları öne çıkıyor ama bunlar azınlıkta kalıyor. Buradaki kritik nokta, zekanın bir yerden sonra çok fazla işe yaramıyor olması. Daha doğrusu analitik zekanın bir noktadan sonra çok işe yaramıyor oluşu. İnsanları analitik zekaları açısında düşük, orta ve yüksek zekalı diye 3 gruba ayırabiliriz. Eğer kişi yüksek zekalı grubuna giriyorsa, zekasının çok çok yüksek olmasının günlük hayatında pek bir etkisi olmuyor. Burada pratik zeka devreye giriyor. Bu da kesinlikle öğrenilen bir şey. Bunun için de aile çok önemli. Kişi ailesinden hayattaki engelleri aşmak için yapması gereken pratik hareketleri öğrendiyse bu onu diğerlerinin çok önüne taşıyor. Bununla ilgili bir çok istatistiki bilgi kitapta mevcut. Mesela nobel kazanlara baktığımızda çok iyi üniversiteler bulunmakla beraber, iyi sayılabilecek üniversitelerden de bir çok nobel var.

Beşinci Bölüm
İnsanların başarılarında, kendi gayretinin yanı sıra, doğduğu zaman, yer, ailesi, ırkı, babasının mesleği gibi bir çok unsur önem kazanır. Bunlar birarada çalışarak kişiyi başarıya taşır.
Yorum: Aslında tüm kitap bu argüman üzerine bina edilmiş durumda. Ancak ben buna pek katılmıyorum. Başarılı olan insanların hepsine baktığınızda bu şans faktörlerinin birden fazla kez devreye girdiğini görürsünüz. Ancak, aynı şans faktörlerinin sunulduğu başka kişiler başarılı olamamışlardır.
Altıncı Bölüm
İnsanların kültürel mirası, yüzyıllar geçse de unutulmaz. Senin sahip olduğun bir takım özellikler aslında yüzyıllar öncesinden kalmış olabilir.
Yedinci Bölüm
Amerikalıların ve Kore gibi diğer milletlerin kültürlerinde barındırdıkları güç ilişkisi endeksi arasındaki farklılık, farklı meslek ve alanlarda farklı sonuçlar doğmasına sebebiyet veriyor. Mesela pilotlar birbirine karşı net ve uyarıcı olmadığı için uçak kazaları olabiliyor.
Sekizinci Bölüm
Çinliler, prinç ektikleri için çok çalışmaya değer veriyorlar. Atasözleri çok çalışmayı yüceltiyor. Karışık hesaplar yapıyorlar. Dilleri matematiksel. Tüm bunlar bir araya gelince, Çinlilerin matematikte neden batı toplumlarından daha yüksek skor aldıkları ortaya çıkıyor. Ayrıca yine uluslararası yapılan bir matematik olimpiyatı öncesinde, katılımcılara 120 soruluk çok ayrıntılı bir anket yapılıyor. Aileleri, gelir düzeyleri vs. ile ilgili çok ayrıntılı ve sıkıcı bir anket. Sonrasında bu ankette ne kadar çok soruyu cevapladıysan, matematik sınavında da o kadar başarılı olduğun ortaya çıkıyor. Hatta bu bir korelasyon bile değil, birebir örtüşüyor. Sonuna kadar dolduran çocuklar, matematiğe de çok çalışmış oluyorlar ve dolayısıyla sınavdan da başarılı oluyorlar.
Dokuzuncu Bölüm
KIPP adlı yeni nesil Amerikan devlet okullarını anlatan bu bölümde özetle, çocukların başarılı olmak için daha fazla süre okulda kalmaları gerektiği anlatılıyor. Aslında problem okulda verilen eğitim değil, zengin ailelerin çocuklarının okul dışında da ve yazın da eğitim alıyor olması. Eğer sizin de çocuğunuz bu şekilde çok yoğun çalışırsa o da başarılı oluyor. Ama tabi bunun karşılığında çocukluğundan büyük ölçüde vazgeçiyor.
Esasen kitap, başarı denilen şeyin mucizeden daha çok, senin dışındaki bir takım faktörlere bağlı olduğunu bundan sonra da çalışmaya bağlı olduğunu iddia ediyor. Belli açılardan doğru ancak bence, kişi dışındaki faktörleri fazla gündeme almış. Elbette kişinin bulunduğu dönem, yer, ırk, aile gibi özelliklerinin birbiriyle ve kişiyle ilişkisi son derece önemlidir ancak, bir noktada eldekini kullanarak kişinin bir şeyler üretmesi gerekiyor. Mücadeleyi bırakmaması gerekiyor. Yaşadığı dünyayı anlaması, anlamlandırması, çözmesi ve ona göre hareket etmesi gerekiyor. Aksi takdirde kaderci bir durumla karşı karşıya kalır. Dolayısıyla, kitapta geçen Çinli atasözü son derece önemi, eğer yılın 300 günü güneş doğmadan işine gidersen, zengin olursun. Bu iş böyledir. Çok çalışana Allah verir.